ASBUKA.RU

Электронная почта написать письмо

Поддержка: Viber, Whats Up, WeChat +79154464114

Сегодня:
21 сентября
20:55:04

О центре :: Услуги :: Добавить свой магазин :: Продать файл :: Оплата :: Сотрудничество :: Вакансии :: Партнеры :: Доставка

Классификатор:

Образование

  Рефераты

Управление персоналом

 

 

Образование :: Рефераты :: Управление персоналом

Организация труда руководителем

 

 

Введение
Коренная перестройка управления экономикой требует создания эффективной системы мотивов и стимулов труда, благоприятного социально-психологического климата в коллективах, коренной перестройки организации труда. Для успешного решения этих задач, для того, чтобы быть на уровне всех современных требований, обеспечивать компетентное руководство производством, творчески решать вопросы управления, руководители предприятий и производственных подразделений должны в полной мере владеть основами управления. Глубокое изучение организации и методов управления, основных понятий и категорий теории принятия управленческих решений является важным условием решения задач совершенствования экономики на современном этапе, в том числе путем всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, сознательности, трудовой и общественной активности.
В данной работе мы рассмотрим такой важный аспект деятельности руководителя, как организация труда, ее особенности и требования.
Для полного раскрытия данной темы определим следующие задачи:
выявить важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства;
определить особенности и задачи организации труда управленского персонала.
Работа основана на теоретических источниках наиболее полно раскрывающих данную тематику: О. Страхова <Организация труда управленческого персонала>, В. Пугачев <Руководство персоналом организации>, Г. Кунц, С. О Доннел <Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций>, А. Егоршин <Управление персоналом> и др.


1. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства
1.1. Роли и функции руководителя
1.1.1. Роли руководителя
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивиду-альных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наибо-лее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприяти-ем. В литературе по руководству персоналом выделяется разное ко-личество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:
1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О'Доннел, <если подчиненные руководствуются только прави-лами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, что-бы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство>. От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;
2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать реше-ния и добиваться их реализации, организовывать и координиро-вать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;
3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимиза-ция будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наи-лучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналити-ческий склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;
4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятель-ности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситу-ации, должен быть готовым к определенному предпринимательс-кому риску, при этом всячески минимизируя его.
Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учеб-ного пособия <Менеджмент персонала. Функции и методы>88. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:
1) <мыслитель> - общее осмысление положения дел в подраз-делении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2) <штабной работник> - обработка управленческой инфор-мации и составление документации;
3) <организатор> - координация работы сотрудников;
4) <кадровик> - отбор, расстановка, оценка персонала;
5) <воспитатель> - обучение и мотивация персонала;
6) <снабженец> - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7) <общественник> - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8) <инноватор> - внедрение передовых методов труда и науч-но-технических достижений в производство;
9) <контролер> - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10) <дипломат> - налаживание связей с другими учреждения-ми и их представителями.
1.1.2. Функции руководителя
Социальные роли руководителя дета-лизируются и проявляются в его функ-циях. В литературе существуют достаточ-но разнообразные классификации функций руководителя. Осно-вываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, Пугачев В.П. выделяет следующие функции руководителя:
- оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и по-становка целей;
- определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
- координация деятельности сотрудников в соответствии с об-щими целями;
- контроль за персоналом и соответствием результатов его де-ятельности поставленным задачам;
- организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;
- информирование сотрудников;
- интерактивное, контактное взаимодействие (коммуника-ция) - деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;
- формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
- делегирование задач, компетенции и ответственности;
- предотвращение и разрешение конфликтов;
- распространение специфических для организации ценнос-тей и норм;
- забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
- формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;
- ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.
Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему дея-тельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объеди-няют названные и некоторые другие функции в две основных функ-ции:
достижение групповой цели;
2) сплочение группы и забо-та о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.
1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, свя-занные с определением групповых целей и задач, а также мобили-зацией сотрудников на их реализацию:
- постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;
- выявление проблем, возникающих при реализации заданий;
- координация действий группы;
- планирование и организационная подготовка групповых со-браний, включая определение их состава;
- формирование <нормальных> групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);
- выявление и прояснение неясных вопросов;
- контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;
- проверка правильности восприятия и интерпретации инфор-мации, получаемой членами группы;
- методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении за-дач;
- обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их воз-можностей и желаний;
- развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;
- регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;
- забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;
- развитие внешних связей группы и подготовка соответству-ющей информации;
- приобретение финансовых и всех других необходимых для
работы ресурсов.
2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налажи-ванием внутригрупповых отношений, в том числе отношений чле-нов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:
- обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
- оповещение о групповых нормах, правилах игры (напри-мер, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;
- защита и ободрение <тихих> членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминиро-ванию и притеснению более скромных;
- разрешение конфликтов;
- защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их лич-ное достоинство;
- развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и со-лидарности, доброжелательности и стремления к поиску ком-промиссов;
- всяческая поддержка групповых собраний;
- внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможно-стей, проблем и т.д.);
- мотивация сотрудников;
- инициирование конструктивной критики.
Функции руководителя выступают мерой оценки его индивиду-альных качеств, которые призваны способствовать успешному осу-ществлению им всех своих социальных ролей и направлений дея-тельности. В зависимости от однопорядковости или близости раз-нообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристи-ки и 2) личностные качества.
1.2. Биологические и социально-экономические характеристики
Данную группу черт, качеств руководителя отличает преиму-щественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и пси-хики, характер. Биологические и социально-экономические каче-ства относятся к числу прирожденных или передаваемых по на-следству. В первую очередь это относится к таким демографичес-ким параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по ко-торой они делятся на две явно неодинаковые по численности груп-пы, является пол.
Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все вре-мена явно доминировали среди руководителей как в государственной службе, так и в бизнесе. В по-следние десятилетия влияние половых различий на трудовую дея-тельность и карьеру, прежде всего особенности поведения жен-щин в организации, стали объектом ряда специальных исследова-ний. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин. 1) социокультурные факторы, к числу которых относятся приня-тые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые сте-реотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориен-тации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин; 2) собствен-но половые, биологические и психологические факторы.
Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подав-ляющее большинство женщин еще с детского возраста ориенти-руется на сравнительно скромный общественный статус, ценнос-ти семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Об-щество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ори-ентации женщин и стереотипного восприятия женской роли муж-чинами подтверждается рядом исследований.
Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседате-лей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р. Манном, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Ис-следования Е. Эриз также показали, что в смешанных лаборатор-ных группах при решении общих задач мужчины были инициато-рами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследова-ния подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин можно объяснить прежде всего явно преоблада-ющими в обществе ожиданиями выполнения функций лидера муж-чиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину.
Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные экспе-рименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. Он исследовал установки мужчин-курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины-участники эксперимента разбивались на группы чис-ленностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчи-нами, другая - женщинами. После подведения итогов решения лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснять успех групп, возглавлявшихся представительницами <сла-бого пола>, везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся под началом мужчин, приписывались в основном личным качествам их руководителей.
Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководите-лей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать <нормальность> своего пребывания в роли <начальни-ка>. Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.
Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологичес-ких циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной урав-новешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у муж-чин, окрашенное деловых отношений в личностные тона и вос-приятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.
Влияние этих, подтвержденных эмпирическими исследовани-ями особенностей женщин на эффективность руководства не оди-наково интерпретируется в научной литературе. Отдельные авто-ры, в основном женщины, склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки. <Многие предположения, что жен-щины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-муж-чин, - утверждает Ф. Денмарк, - совершенно не подтверждают-ся данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отно-шениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о разли-чиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на ре-зультатах эмпирического изучения женщин-руководителей>.
С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей женщин в определенной мере солидаризируются аме-риканские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе ана-лиза соответствующей литературы они делают вывод о большей <мягкости>, <человечности> руководителей-женщин, их превос-ходстве в понимании личных проблем сотрудников, привержен-ности демократическому стилю руководства.
Однако вопреки позитивным оценкам психологических осо-бенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматрива-ют их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в де-ловых отношениях как негативный фактор эффективного руковод-ства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Как советует женщинам-руководителям М. Рихтер, для признания группой и эффективности руководства <выработайте у себя высо-кую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, будьте более <толстокожими>.
Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производ-ственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах (достаточно вспомнить пример <железной леди> - бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).
И все же на постах менеджеров и руководителей государствен-ных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Одна-ко уравнивание представительства женщин на руководящих по-стах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и челове-честву в целом, поскольку в исторически сложившемся - соот-ветственно половым различиям - общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выра-щиванию детей <в пробирках> с использованием генной инжене-рии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой пол-ноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.
Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне мо-гут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.
Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффектив-ность руководства, является возраст. О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.
В практике менеджмента по существу считается общеприня-тым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие по-зиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской долж-ности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.
В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко. Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких по-стов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Япо-нии - 63,5 года, в США - 59 лет. Вице-президенты промышлен-ных компаний несколько моложе. В 70-80-х годах их средний воз-раст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США - почти столько же. Причем в японских компаниях 66 % всех новых назначе-ний на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50-56 лет. Менеджеры занимают в них пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации - около 30 лет.
В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте - старше 70 лет, хотя и здесь неко-торые корпорации, например, всемирно известная электронная компания <Сони корпорейшн>, ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. По-добные ограничения широко распространены в Европе и Америке.
Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главны-ми достоинствами молодых руководителей обычно являются энер-гичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприим-чивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опыт-ности, специфическом человеческом капитале - знаниях, осо-бенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрос-ти, умении отличать главное от второстепенного. Как писал извест-ный американский миллиардер президент американской компа-нии <Оксиденталь петролиум> А. Хаммер, <если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способ-ности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество - вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что - второсте-пенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться>. Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21 год, совмещая учебу в университете с ру-ководством небольшой фармацевтической фирмой.
Подобных примеров, свидетельствующих о возможности эф-фективного руководства как в пожилом, так и в молодом возрас-те, достаточно много. При решении практических кадровых про-блем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивиду-альных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности до-статочно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установ-ление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка и/или стажа) возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.
Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. Как отмечает бывший прези-дент <Форд-мотор компании> Л. Якокка, <если человек в возрас-те 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?>.
Здоровье- важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здо-ровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешен-ность, стрессоустойчивость и т.п.
Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя. Рабочий день менеджера и любого дру-гого руководителя обычно далеко превышает официально уста-новленные 7-8 часов. Зачастую он продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высокими нервными и эмоциональны-ми нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкуль-турой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгруз-ки являются наиболее важными компонентами эффективного ру-ководства, которыми не следует пренебрегать.
К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положе-ние человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от соци-ального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, <лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией>. Конечно, это вовсе не озна-чает, что только дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности. История знает немало обратных приме-ров даже среди самых высоких должностей в бизнесе и политике. Однако позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.
Это во многом связано с таким показателем социального ста-туса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. В целом же образо-вание выступает одним из ведущих факторов занятия руководя-щих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.
Образование занимает как бы промежуточное положение меж-ду объективными и субъективными, личностными характеристи-ками руководства, поскольку его получение зависит как от соци-ально-экономического положения и богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.
1.3. Личностные качества
Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностя-ми. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризую-щий умственные способности и развитие личности.
Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих под-чиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средним интеллектуальными способностями.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрез-мерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверен-ности, решительности, а также некоторых других качеств, необ-ходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опаса-ясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюблива-ют <слишком умных> и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим по-стам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.
Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руко-водителя необходимо учитывать особенности его ума, которые дос-таточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся те-стов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. В среднем же руководители имеют более высокий уро-вень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.
Как уже отмечалось, интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. В литера-туре выделяются весьма разнообразные личные качества руково-дителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный пе-речень предлагает Р.Л. Кричевский. Основываясь на его клас-сификации, а также на материалах других авторов, к наиболее важ-ным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:
- доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана с стремлением к лидерству и мотива-цией руководства;
- уверенность в себе. На обладающего этим качеством руково-дителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеб-лющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;
- самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессо-устойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать лич-ные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать по-ложительных и отрицательных эмоций. Постоянное подав-ление эмоций может негативно сказаться на здоровье, выз-вать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение и т.д.;
- креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддер-живать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;
- целенаправленность, стремление к достижению цели. Руко-водителями чаще становятся люди целеустремленные, ста-вящие перед собой определенные цели и упорно добиваю-щиеся их реализации. Это - важная составная часть мотива-ции руководства;
- предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В ус-ловиях рынка менеджер должен обладать способностью за-мечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом макси-мально предвидеть последствия;
- решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функ-ции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимаю-щие личную ответственность. Он не должен упускать благо-приятных возможностей достижения целей, но обязан сво-евременно пресекать негативные поступки и тенденции;
- надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчи-тывать на их поддержку в любом деле;
- общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное об-щение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людь-ми, то никогда не добьется устойчивого успеха;
- способность максимально использовать возможности сотруд-ников путем их правильной расстановки и мотивации. Инди-видуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, н

Стоимость: 0 руб

Купить

 



Комментарии

Пока нет ни одного комментария
*Имя:
Email:
Отсылать мне другие комментарии на этой странице
Скрыть мой email
*Текст:
 
Яндекс.Метрика

Copyright © 2002-2018 ООО "Информационный центр "Азбука" Все права защищены. Как открыть такой же магазин?
Создание и поддержка портала WebStar Studio